Sie waren mehr als ein Jahrzehnt Geschäftsführerin in der Medienbranche, die sich in dieser Zeit sehr verändern musste. Können Sie von einem Change Prozess in einem Unternehmen erzählen, der besonders gut geklappt geklappt hat?

Oh ja. Die Einführung eines voll digitalen Bestell- und Auslieferungsprozesses in einem Technik-Verlag, das war gleichermaßen technisch anspruchsvoll und zu dem Zeitpunkt auch Neuland für die Kunden. Die Skepsis aller Mitarbeiter war groß und die Angst vor der Kannibalisierung der Print-Produkte lähmte viele. Ich habe mich nicht beirren lassen, einen sauberen Umstellungsprozess aufgesetzt und vor allem unendlich viel kommuniziert. Am Ende habe ich dann entschieden: Wir führen zum Zeitpunkt X ein. Meine Mitarbeiter hätten gern noch länger getestet (und verzögert), aber ich habe mich durchgesetzt. Und siehe da: Der neue Service wurde sehr gut angenommen, Mitarbeiter und Kunden sind gemeinsam gewachsen. Am Ende war alles gut. Und innerhalb von zwei Jahren lag der Anteil an Digitalprodukten bei 40%.

Warum hat dieser Prozess gut geklappt? Was haben Sie daraus gelernt?

Das Geheimnis war die richtige Mischung aus Mitarbeiter-Beteiligung und Vorgabe. Im richtigen Moment die Entscheidung zu treffen: Jetzt gehen wir live, auch wenn noch nicht alle überzeugt sind.

Ich habe oft den Eindruck, dass die richtige Balance zwischen Einbindung der Mitarbeiter und klaren Milestone-Vorgaben nicht gefunden wird. Man kann niemals alle Mitarbeiter voll mitnehmen, es wird immer Widerstände geben. Sich darüber zum richtigen Zeitpunkt hinwegzusetzen und durchzuziehen, das habe ich gelernt.

Haben Sie auch Erfahrungen mit einem misslungenem Veränderungesprozess in einem Unternehmen gemacht?

Ja, das habe ich. Das war ein Change Prozess, in dem die Vorgaben von Stellen kamen, die keinen Praxisbezug hatten und nahezu ohne Rücksprache agierten. Die Betroffenen fühlten sich (zu Recht) übergangen, die Frustration in Teilen der Belegschaft war groß. Das führte dazu, dass viele leistungsstarke Mitarbeiter ihrerseits gegangen sind und der Change Prozess am Ende in einer großen Mangelverwaltung endete.

Hier wurde mir noch einmal deutlich, dass Entscheidungen am grünen Tisch nur nach Aktenlage und Zahlenwerk nicht funktionieren. Das war mir vorher natürlich auch schon klar, aber es hautnah mitzuerleben, war sehr eindrücklich. Mir ist dabei klar geworden, dass es manchmal sinnvoll ist, sich in Change Prozessen extern beraten zu lassen. Denn externen Beraten wird manchmal eher geglaubt als den eigenen Führungskräften.

Sie haben 2015 ihr geregeltes Leben als Geschäftsführerin für einen beruflichen Neuanfang als Unternehmerin eingetauscht. Was haben Sie aus diesem persönlichen Veränderungsprozess mitgenommen?

Mein persönlicher Veränderungsprozess war ein Befreiungsschlag aus der Management-Mühle hin zu mehr Selbstbestimmung. Nach 25 Jahren als Angestellte war das ein wohl kalkulierter, aber durchaus mutiger Schritt. Ich habe daraus mitgenommen, dass sich Mut auszahlt und es hilft, der eigenen Intuition zu folgen. Nur wenige haben mir zugeraten… Ich habe mich sehr auf mich selbst verlassen und würde den Schritt immer wieder so gehen. Allerdings hatte ich das Risiko auch wohl kalkuliert und mich nicht blind selbständig gemacht, sondern ein etabliertes Beratungsunternehmen übernommen. Das ist mein grundsätzliches Erfolgsrezept: Die richtige Balance aus Intuition und Kalkulation, aus Bauchgefühl und Excel-Datei.

Gibt es zu den Faktoren, die unser Change Game nennt, noch weitere Aspekte, die Sie wichtig finden?

Ja, mir fehlt dort die Durchsetzungs- und Entscheidungsstärke als Fähigkeit. Manchmal kommt man mit Verständnis nicht weiter, sondern muss ins Handeln kommen, auch wenn noch nicht alle mit an Bord sind. Das transparent zu machen finde ich sehr wichtig.

Vielen Dank für das Interview, Frau Michalski!