Zunächst ein Grundsatz, den Sie von einem ausgezeichneten Restrukturierungsberater vielleicht nicht erwarten: Es ist immer besser, wenn so viel wie möglich einer Restrukturierung durch das Unternehmen selbst getragen wird. Externen fehlen viele Informationen und oft auch das Fingerspitzengefühl für die handelnden Personen. Wer Ihnen erzählt, er könne Ihre Restrukturierung für Sie „machen“, verkauft Beratertage, keine Lösung.

Was gute externe Begleitung tatsächlich leistet, sind drei Dinge.

Erstens: Struktur in Komplexität bringen.

Eine Restrukturierung berührt gleichzeitig Arbeitsrecht, Finanzen, Kommunikation, Betriebsratsarbeit und die Verfassung der verbleibenden Mannschaft – wer alle Stränge parallel führen muss, verliert im operativen Druck schnell den Überblick.

Zweitens: den Blick von außen.

Wer im Krisenmodus arbeitet, hat selten die Zeit, die Erfahrung oder schlicht den Horizont, zusätzliche Perspektiven einzubeziehen. Wer etwa nur auf das Finanzielle fokussiert ist, denkt bei Personalabbau sofort an Abfindungen, Kündigungsfristen und Arbeitsrecht – und übersieht die Folgekosten: Imageschaden, Motivationstief in der verbleibenden Belegschaft, Glaubwürdigkeitsverlust am Markt.

Drittens: operative Entlastung der Führung,

damit Sie das Tagesgeschäft nicht verlieren, während Sie das Unternehmen umbauen.

Und was Berater nicht ersetzen können: Führung, Entscheidung, Verantwortung. Die bleiben bei Ihnen. Ein guter Berater ist Impulsgeber und Sparringspartner – Hilfe zur Selbsthilfe, nicht Ersatzgeschäftsführung.

Eine persönliche Erfahrung dazu, aus dem größten Turnaround meiner Karriere. Ein Handelsunternehmen mit rund 300 dezentralen Einheiten; ich war als Vorstand für Finanzen und Personal einer der Haupttragenden. Die kommerzielle Strategie war neu ausgerichtet, jetzt sollten Organisation und Führungskultur nachziehen – neue Zuschnitte von Führungspositionen, veränderte Führungsspannen. Wir holten Berater dazu. In der ersten Geschäftsleitungssitzung schlug der Berater einen Strategie-Workshop vor. Ich witterte billiges Umsatzgetue und sagte: Brauchen wir nicht, die Strategie haben wir im Kopf. Seine Antwort: Gut – dann schreibt jetzt bitte jeder Vorstand die Strategie so auf, wie er sie seiner untersten Führungskraft erklären würde. Es kamen völlig verschiedene Versionen heraus, keine davon griffig. Damit war die erste Aufgabe klar: erst einmal im Vorstand explizit machen, wofür wir gemeinsam stehen. Das ging dann schnell und pragmatisch und hat den gesamten Prozess beschleunigt.

Der zweite Impuls desselben Beraters kam, als die Umsetzung in der Fläche stockte und die Veränderung auf der untersten Ebene schlicht nicht ankam: Überlasst das nicht dem mittleren Management – redet direkt mit euren Führungskräften und Mitarbeitern. Wir haben uns im Vorstand aufgeteilt und einen Sommer lang jeder bis zu 60 Standorte persönlich besucht. Eine große Investition unserer Zeit, und der Wendepunkt der gesamten Veränderung.

Meine Lektion daraus: Mit minimalen externen Interventionen lässt sich maximaler Erfolg sicherstellen – im Nachhinein hätte ich für diese beiden Impulse ein Vielfaches des Honorars bezahlt. Genau so arbeiten wir heute bei OMC: Impulsgeber und Sparringspartner, nutzenoptimiert statt umsatzoptimiert.

Impulse für Ihre nächsten Schritte

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