Die meisten Trennungen sind Führungsversagen mit Ansage

Eine Führungskraft stellt früh fest, dass eine Mitarbeiterin nicht so zum Teamerfolg beiträgt, wie sie es sich wünscht. So weit, so normal – das ist Führungsalltag. Das Problem beginnt danach: Aus Scheu vor dem Konflikt bleibt es bei vagen Andeutungen. Mal ein Nebensatz im Jour fixe, mal ein vielsagender Blick. Nie ein klares Gespräch, nie die Kontrolle, ob die Botschaft eindeutig angekommen ist.

Die Folge ist bitter, und zwar für beide Seiten: Die Mitarbeiterin hat keine Chance, sich zu verbessern – sie weiß ja gar nicht, dass und was sie falsch macht. Sie spürt nur, dass die Stimmung schlechter wird, die Chemie nicht mehr stimmt. Das beruht bald auf Gegenseitigkeit. Irgendwann sind die Fronten so verhärtet, dass die Führungskraft bei der Personalabteilung oder bei uns vorstellig wird: Das funktioniere schon lange nicht mehr, man habe alles versucht.

Wenn wir dann in die Gespräche gehen, stellen wir regelmäßig fest: Die Betroffenen wissen bis zu diesem Zeitpunkt nicht, was genau von ihnen erwartet wurde. Es wurde nie eindeutig gesagt. Wer früh genug eingreift, heilt so eine Situation oft in einer kurzen Mediation. Gerufen werden wir meist, wenn es dafür zu spät ist.

Das zweite Muster ist unbequemer, weil hier alle Bescheid wissen. Ein Mitarbeiter wurde mehrfach angesprochen, hatte reichlich Gelegenheit, sich zu ändern – und hat es nicht getan. Was passiert? Er wird versetzt. Weggelobt. Das Problem wird wie ein Wanderpokal durchs Unternehmen gereicht.

Mit jedem Jahr wird die Lösung schwerer: Je länger die Stehzeit, desto höher der Kündigungsschutz, desto größer die Hemmschwelle, den auch arbeitsrechtlichen Konflikt anzugehen. Nicht selten sind die Betroffenen zusätzlich anderweitig geschützt. Also geht man das Problem gar nicht erst an – wenn es hier zum Konflikt kommt, wird es hässlich und lang, sagt man sich, und vertagt.

Das eigentlich Teure an diesem Muster steht in keiner Kostenrechnung: die Wirkung auf das Team. Es ist zermürbend, in einer Mannschaft zu arbeiten, in der offensichtliches Nicht-Beitragen folgenlos bleibt. Der eigene Einsatz fühlt sich wertlos an, wenn Leistung und Nicht-Leistung dieselben Konsequenzen haben – nämlich keine. Wir erleben es immer wieder: Wird das Thema endlich gelöst, gehen Motivation und Leistung des gesamten Teams spürbar nach oben. Weil Leistung sich endlich wieder auszahlt.

In der Praxis begegnen uns die reinen Formen selten. Der häufigste Fall ist die Mischung: fehlende Konfliktfähigkeit auf Seiten der Führungskraft trifft auf fehlende Anpassungsfähigkeit – oder fehlenden Willen – auf Seiten des Mitarbeiters. Beides schaukelt sich gegenseitig hoch, bis eine Situation entstanden ist, die nicht mehr heilbar ist.

Nicht unterschätzen darf man dabei die Fälle, in denen sich das Unternehmen selbst verändert hat – technologisch oder kulturell – und einzelne Mitarbeiter schlicht nicht mehr mitkommen oder nicht mehr wollen. Auch hier gilt: Ihnen dieses Feedback vorzuenthalten, ist keine Schonung. Es ist unfair. Wer einem Menschen jahrelang verschweigt, dass er den Anschluss verliert, nimmt ihm die Chance, sich zu entscheiden – für die Aufholjagd oder für einen selbstbestimmten nächsten Schritt.

Denn das gehört zur ganzen Wahrheit: Für diesen Mitarbeiter, diese Mitarbeiterin hat man sich irgendwann einmal bewusst entschieden. Es gab eine Zeit, in der sie ein wertvolles Mitglied der Mannschaft waren. Etwas hat sich verändert – und niemand hat rechtzeitig darüber gesprochen.

Die Wurzel ist immer dieselbe: Der Konflikt wird nicht geführt, sondern vertagt. Nicht aus Bosheit, sondern aus einer sehr menschlichen Scheu – das Gespräch ist unangenehm, der Kalender ist voll, und vielleicht löst es sich ja von selbst. Es löst sich nie von selbst. Es wird nur teurer: erst an Vertrauen, dann an Teamleistung, am Ende in Abfindung, Verfahrensdauer und Wiederbesetzung.

Und das ist die eigentliche Nachricht dieses Beitrags, und sie ist eine gute: Nach unserer Erfahrung ist es sehr selten, dass eine solche Situation nicht mehr heilbar ist – wenn früh eingegriffen wird. Ein klärendes Gespräch, das den Namen verdient. Eine kurze Mediation. Eine ehrlich ausgesprochene Erwartung mit der Kontrolle, dass sie angekommen ist. Das ist keine hohe Kunst. Aber es ist ein Handwerk – und genau da liegt das Problem.

Kaum jemand hat Führung gelernt, bevor er sie ausüben musste. Befördert wird die beste Fachkraft, und das Konfliktgespräch soll sie dann können – woher eigentlich? Konfliktfähigkeit ist keine Charaktereigenschaft, die man hat oder nicht hat. Sie ist trainierbar, wie jedes Handwerk: mit klaren Techniken, mit Übung, mit Schulterblick.

Wir trainieren Führungskräfte aus einer besonderen Position heraus: Wir sehen täglich, woran Führung scheitert – und was es kostet. Deshalb trainieren wir nicht den Methodenkoffer rauf und runter, sondern genau die Stellen, an denen es später teuer wird: das frühe Konfliktgespräch, das ehrliche Feedback, den fair gestalteten Trennungsprozess, das Performancesystem, das Klarheit schafft, bevor Unklarheit eskaliert.

Konkret heißt das bei OMC: ein- bis zweitägige Workshops im Gruppenformat – etwa zu Konfliktfähigkeit, zum Führen von Feedbackgesprächen, zur Gestaltung von Trennungsprozessen oder zum Aufbau eines Performancesystems. Nichts davon kommt von der Stange; jedes Format wird nach dem tatsächlichen Bedarf des Kunden vorbereitet. Dazu Einzelcoaching für Führungskräfte und jede sinnvolle Mischform. Und wenn der Konflikt schon da ist: Mediation, solange die Situation heilbar ist – oder, wo die Trennung der ehrlichere Weg ist, Mobilisierungs- und Perspektivenberatung, die Mitarbeitern einen selbstbestimmten Weg nach draußen eröffnet, bevor der Rechtsweg alle Beteiligten beschädigt.

Die meisten Trennungen, die wir begleiten, wären nicht nötig gewesen – nötig gewesen wäre eine Führungskraft, die den Konflikt früh, klar und fair führt. Genau das ist trainierbar.

Sie erkennen eines dieser Muster in Ihrem Unternehmen – oder wollen, dass es gar nicht erst so weit kommt? Sprechen Sie mit uns über Führungskräftetraining, Coaching und Mediation bei OMC in Berlin. Sie sprechen von Anfang an mit erfahrenen Beratern, die Führung aus eigener Verantwortung kennen – nicht mit einem Vertrieb.

Ein- bis zweitägige Workshops im Gruppenformat – zum Beispiel zu Konfliktfähigkeit, Feedbackgesprächen, der Gestaltung von Trennungsprozessen oder dem Aufbau von Performancesystemen – sowie Einzelcoaching für Führungskräfte und Mischformen aus beidem. Jedes Format wird individuell nach dem Bedarf des Kunden vorbereitet, nicht von der Stange.

Fast immer dann, wenn früh eingegriffen wird. Nach unserer Erfahrung sind die meisten verhärteten Situationen heilbar, solange die Fronten noch nicht über Jahre gewachsen sind – oft reicht eine kurze Mediationsintervention, in der Erwartungen erstmals eindeutig ausgesprochen werden. Je später der Eingriff, desto wahrscheinlicher wird die Trennung der ehrlichere Weg.

Eine Beratung für Mitarbeiter, deren Weg im Unternehmen erkennbar zu Ende geht: Statt den Konflikt eskalieren zu lassen, entwickeln wir mit ihnen eine realistische berufliche Perspektive außerhalb – und machen den Wechsel damit zu einer selbstbestimmten Entscheidung statt einer erlittenen Niederlage. Das schont die Betroffenen, das Team und das Unternehmen.

Typische Zeichen: Die Leistungsträger ziehen sich zurück oder kündigen innerlich, weil Nicht-Beitragen folgenlos bleibt. Themen werden um eine Person herum organisiert statt mit ihr geklärt. Und im Führungskreis ist das Problem längst bekannt, wird aber nur in Andeutungen besprochen. Spätestens dann lohnt der Blick von außen – je früher, desto mehr ist noch gestaltbar.

Das hängt von Format und Vorbereitungsaufwand ab, da jeder Workshop individuell auf den Kunden zugeschnitten wird. Wir nennen Ihnen nach einem kurzen Erstgespräch einen konkreten Preis – marktüblich kalkuliert und ohne versteckte Folgekosten.